宝格丽在行动 | 财富品质

财富品质 2021-09-14 13:55:38



Jean-Christophe Babin是一个令人印象深刻的男人,他涉足腕表行业的历史非常悠久。他在泰格豪雅担当总裁的期间非常成功,如今,作为整个宝格丽集团的首席执行官,Babin领导着这个多维度公司前进,公司的产品包括腕表、珠宝、香水、酒店及其他。他依旧热爱腕表,说起腕表谈笑风生。

“宝格丽腕表从一方面来说是非常瑞士化的,因为我们基本上都在瑞士境内生产并组装机械机芯、表盘、表壳、表冠等,包括勒桑捷、Saignelégier、La Chaux-de-Fonds和纳沙泰尔等地;我们的计时器跨度非常之大,从奢华的Lvcea系列女款腕表到Grandes Sonneries Carillon Westminster腕表,”他指出,“但是同时,宝格丽又有着意大利的基因,因为每款腕表都对新潮和复杂的设计有着不懈地追求,这些设计的灵感直接来源于大胆的罗马艺术和建筑,驱动着品牌设计出Octo、Serpenti、Bvlgari-Bvlgari和Lvcea等系列腕表。因此,我们的品牌犹如莱奥纳多.达芬奇一样拥有双重身份,既是伟大的视觉工程师,又是无与伦比的艺术家。

Octo Finissimo Ultranero腕表将这种双重身份展示得淋漓尽致,为世界呈现一款最轻薄的陀飞轮,并将之置于充满力量的扁平‘黑色钻石’表壳之中,该表壳上有110个角度。”

Babin曾经饱经风雨,经历了人生的起起落落,正因如此,他非常适合当今充满挑战的时代。“世间没有绝对的优势或者弱势业务,只有真实的销售增长才能体现出公司的雄心壮志,”他告诉我,“宝格丽设置的增长目标很高,所以今年我们必须在2015年的基础上更上一层楼,前途充满荆棘挑战。不过,宝格丽做的并不是单一业务而是众多独立业务的结合,包括腕表、珠宝、女士手提包、香水和酒店,所以我们会观察并研究得出每个种类的不同增长率,然后取长补短,综合考虑,用双位数增长的品类去弥补单位数增长的品类。

我认为,人们得知宝格丽在专业技术上的一体化之后会大吃一惊,因为我们比那些在别人制造的机芯上增加一点点设计却自诩的‘制造商’所宣称一体化要强得多,”他继续谈道,“就拿Octo腕表为例,它其实就是在宝格丽基础上稍作修改的翻版。”


Babin一直面带微笑,很主动地与客户、合作伙伴或者记者打招呼,并有力地和他们握手,绝不会骄傲自大。“我认为我成功的秘诀便是从不觉得自己站在成功的巅峰,我以其他伟大人物为标杆,保持谦卑和好学的姿态以做得更多更好,”他说道,“其实说到底,真正的成功因人而异,它是生命中的价值和情感达成的一种平衡状态,而每个人的状态都不尽相同。”

Babin依然热爱腕表。“我高度崇拜我们的腕表大师和制表师傅,他们拥有超乎常人的技艺和专注力,徜徉在微型机械的世界中,加工并组装连肉眼都很难看清的腕表零件,”他指出,“这才是终极的精湛手工技艺。你可以想象,仅仅是一个Octo Finissimo Tourbillon的机芯,便需要组装138个微型零件,并且所有零件都要放在比5法郎的硬币还小的空间里!而组装成腕表之后,如果你善于对腕表进行保养,那么所有零件都将正常工作几十年甚至上百年。”

“我讨厌一些人可能会说‘男人喜欢机械’,虽然我正好是喜欢机械,”他继续谈到,“我热爱跑车和飞机,对于这些特别的机器趋之若鹜,而腕表是其中最能表达出人类在机械和工程学上的天分。”

Babin形容自己的管理方式为开放、热心和充满能量。“我试着去关注解决问题和创新的方法,而不是问题本身和各种限制,”他说道,“我一直怀着积极的心态,努力让整个公司围绕着雄心勃勃的目标前进。我做事非常利落,经常卷起袖子亲自上阵,重新制作一份展示或者重新摆放精品店的物件。




在奢侈品行业中,改变自己完成进化是一件尤为艰难的事儿。

因为进化意味着用现有的稳定换取未来的不确定,第一批走出森林的猴子不会知道将来面对他们的是什么。

品牌们也是同样,市场扩张意味着品控下降和成本上升的风险,拥抱电商则会导致品牌信息的透明以及神秘感的丧失,被资本看中、被大集团收购,看似万无一失,但也会面临管理层糟糕的决策导致产品丧失它的特色。

而宝格丽可说是品牌进化的典型,在意大利崛起,扩张,经历了低迷、主营业务受限、被收购。但这个品牌每一步都迈得恰到好处。


通过配饰进行品牌扩张

品牌一旦面临扩张的压力,意大利奢侈品牌往往都会玩的一套方法是创造很多副线品牌,比如阿玛尼就有六个副线品牌。且每个品牌都有不同的价格点、经销商和竞争者。这种分散的模型能使品牌能够在不同的商业和城市环境中,以不同价位销售时下流行的服饰,进而极大得促进销售。

而这套方法的缺陷也是显而易见的,过度的副线导致过度的投资分散,而消费者的注意力也会随之分散,最终,原本有着美好故事的旗舰品牌也会被副线产品拖到一个很尴尬的位置上。

而宝格丽理智地选择了一条更小心翼翼的路线,既平行延伸不改变价格水平,宝格丽旗下的配饰担任了品牌扩展的重要角色,类似钱包,手提包,旅行小皮具,钥匙扣等产品从侧面拉近了品牌和消费者的距离。让那些对腕表和珠宝等“硬奢”产品需求并不强烈的消费者再一次地认识宝格丽这个品牌。通过首饰配件和香水业务的拓展,宝格丽集团在1997年-2003年之间家族资本增长了150%。

意大利虽然集中了众多一流品牌,每一个品牌都拥有着不错的故事和传承。但一直以来,意大利都缺少奢侈品大集团。许多人将原因归咎于意大利人骨子里的个人主义,所以在面对奢侈品巨头LVMH收购的时候,宝格丽家族也是考虑了很久才最终同意出售股权,他们害怕失去控制权。但另一方面来看,宝格丽这次换股无论从时机和对象,LVMH都是最好的选择。

在宝格丽方面,刚刚经历金融危机的奢侈品市场面临一次大洗牌,挺过这次危机之后,品牌又将迎来一次扩张的机遇,随之迅速发展的新兴的市场等着他们去占领,登上LVMH就意味着搭上了发展的顺风车,而LVMH始终缺乏一个有竞争力的珠宝腕表品牌,所以共同的目标让他们走到了一起。

LVMH集团得益于此次收购,2012年手表和珠宝部门销售利润提高10个百分点。同时,宝格丽集团在面对前三年盈利下滑67个百分点之后,也看到了希望的曙光。

又一次面临进化的压力

各方面说,奢侈品牌这一年面对的压力一点都不比08年金融危机小,在08年,大家都还有面临系统性风险“挺一挺就过去了”的那种心气。而近两年,品牌们愈发感觉到能不能生存维艰,而决定能否生存可能在于“改变”而不是在于“坚持”。

而各集团面对压力的方式大同小异,就是尽量让利用品牌长期积累下来的光环,把生意做到消费者衣食住行的方方面面。

Louis Vuitton前掌门人Vincent Bastien曾指出:“奢侈品最大的营销诀窍就在于品牌效应。以往,奢侈品集团或品牌收购 的往往是同品类品牌,如今开始提供覆盖消费者生活方式的全 方位产品,触角进行广度延展。从服饰品牌走向服务品牌,从单 一品类到全品类生活,通过倡导品牌文化和生活方式,进一步 锁定消费群体。”

和范思哲、阿玛尼一样,宝格丽也衍生出自己的酒店品牌,选址都极度考究,第一家概念酒店就修建在米兰修道院的旧址上,其他例如位于中东的迪拜塔,位于米兰的via montenapleone购物区等,地段和建筑本身的稀缺性构成了酒店奢华的第一要素。

建造一座酒店投资非常庞大,而且回收期长,而奢侈品酒店的装修和物业维护成本更加高昂,而对宝格丽为了减轻酒店运营风险,尝试与大牌酒店管理公司合作,首先与万豪酒店集团深度合作,建立了一家Bvlgari Hotels&Resorts的合资企业,共同在米兰和巴厘岛开发了精品度假酒店,并且将房间数量严格控制在60间一下,以降低运营风险。同时在设计风格上尽力呈现品牌理念和内涵。

在接触电商这点上,宝格丽则是依旧保持非常谨慎的作风,奢侈品 消费背后有很大的文化消费、精神消费成分,是一种需要“仪式 感”的消费。电商,却又难以形成这种“仪式感”消费。宝格丽更擅长的是利用一种“故事性”进行营销,比如利用明星在社交平台上佩戴宝格丽的珠宝和腕表进行亮相,在热门电视剧中植入,让男女主角佩戴宝格丽进行表演等,这种“不经意”感让消费者更容易忘记营销的属性,而被明星的话题性和故事情节吸引。

从2015年LVMH财报来看,珠宝和腕表贡献非常大。在行业普遍关闭门店,控制成本,清理库存的时候,宝格丽还不断的开设精品店,尤其是在中国大陆、中东和欧洲市场。品牌顶级珠宝产品、Lvcea系列新品女装腕表、Octo系列男装腕表以及今年巴塞尔国际钟表珠宝展上推出的新型Diagono Magnesium腕表都大获成功。

当然,在整个市场来看,宝格丽并非独一无二的逆势上扬的品牌,但难能可贵的是宝格丽在每个时间段都能做出正确的选择,完成品牌的自我进化。传统的奢侈品牌能根据市场环境努力调节,同时不让品牌下沉,这本身就是让人振奋的事。不过现在妄谈危机是否结束还为时尚早,宝格丽如何在信息化时代完成自身的下一个进化,才是我们更为期待的。

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